Talent Attraction alkaa ennen näkyvää tarvetta rekrytoinnissa
Kun vetovoimaa rakennetaan vasta tarpeen ilmaannuttua, ollaan jo myöhässä.
Monessa organisaatiossa rekrytointimarkkinointi käynnistyy vasta silloin, kun tarve on jo kriittinen. Liiketoiminta kasvaa, projekti alkaa, asiakas odottaa ja yhtäkkiä huomataan, että osaajia tarvitaan heti. Silloin katse kääntyy kiireellä ilmoituksiin, kampanjoihin ja näiden avulla näkyvyyden hankkimiseen, osaajien palkkaamiseksi.
Kiire ei kuitenkaan ole ongelman ydin. Se on ajoitus.
Kun Talent Attraction käynnistyy vasta akuutin rekrytointitarpeen hetkellä, yritys on jo myöhässä. Viestiä joudutaan nopeuttamaan, kohderyhmää laajentamaan ja odotuksia karsimaan. Kiireen aiheuttamat kompromissit näkyvät hakijakokemuksessa, työnantajamielikuvassa ja lopulta rekrytoinnin laadussa. Paniikissa tehty rekrytointimarkkinointi ei ole strategiaa, se on reagointia.
Reaktiivinen tekeminen maksaa aina enemmän kuin ennakoiva.
Miksi Talent Attraction epäonnistuu, kun se aloitetaan liian myöhään?
Talent Attraction ei ole näkyvyyttä. Se on työnantajamielikuvan, luottamuksen ja ymmärryksen rakentamista ajan kanssa.
Kun osaaja kohtaa yrityksen ensimmäistä kertaa vasta työpaikkailmoituksen kautta, hän tekee päätelmänsä hyvin rajallisen tiedon varassa. Päätös hakea ei synny pelkästä tehtävänkuvasta, vaan siitä, miltä organisaatio tuntuu. Onko tämä paikka, jossa voi kehittyä henkilönä sekä työntekijänä? Onko yrityksen johto uskottava? Näkyykö kulttuuri aitoina tekoina?
Jos tunnettuutta ei ole rakennettu ennen rekrytointitarvetta, yritys joutuu ostamaan näkyvyyttä. Tämä maksaa ja on lähinnä tulen sammuttamista. Tässä vaiheessa luottamusta ei vielä ole rakennettu. Rekrytointimarkkinointi siis vain lisää tavoittavuutta, mutta ei välttämättä vakuuta osaajaa.
Talent Attraction toimii eri logiikalla. Siinä ymmärretään, että päätös hakea työpaikkaa on usein kuukausien tai jopa vuosien alitajuisen arvioinnin tulos. Ihmiset seuraavat yrityksiä, keskustelevat niistä ja muodostavat käsityksiä ennen kuin tarve vaihtaa työpaikkaa on edes ajankohtainen. Jos yritys ei ole osana tätä keskustelua, se ei ole osana harkintaa.
Prosessia hiotaan, mutta viestiä ei johdeta
Yritykset panostavat usein rekrytointiprosessin sujuvuuteen. Hakemuslomake optimoidaan, haastattelukierroksia selkeytetään ja hakijakokemusta mitataan. Nämä ovat tärkeitä asioita, mutta ne tapahtuvat vasta siinä vaiheessa, kun osaaja on jo päättänyt hakea.
Talent Attraction -ajattelussa katse siirtyy aiempaan vaiheeseen: Miksi joku ylipäätään kiinnostuisi meistä ja haluaisi tehdä töitä meillä?
Monessa organisaatiossa työnantajamielikuvaa kuitenkin käsitellään irrallaan liiketoimintastrategiasta. Se nähdään HR:n tai markkinoinnin projektina, ei johdon kysymyksenä. Tällöin syntyy helposti ristiriita: strategiapuheessa korostetaan kasvua ja uudistumista, mutta ulospäin viestitään geneerisesti “hyvästä työilmapiiristä” ja “mukavasta tiimistä”. Osaajat tekevät perusteellista taustatutkimusta yrityksistä. Jos viesti ei heijasta todellisuutta, se menettää uskottavuutensa.
Miten Talent Attraction muuttaa ajattelun suunnan?
Talent Attraction siirtää fokuksen yksittäisistä rekrytoinneista osaajien kohderyhmän pitkäjänteiseen rakentamiseen.
Se tarkoittaa, että yritys tunnistaa, keitä se tarvitsee kahden tai kolmen vuoden päästä, lyhyen tähtäimen suunnittelun sijaan. Sen jälkeen yritys alkaa rakentamaan suhdetta tähän kohderyhmään ennen kuin yksikään työpaikka on avattu. Viestinnän painopiste ei ole yksittäisissä työpaikka- ja rooli-ilmoituksissa, vaan siinä, mitä strategisia haasteita yritys ratkaisee, millaista osaamista se rakentaa kilpailuedukseen ja millaista suuntaa kohti se on määrätietoisesti kasvamassa. Tällöin työnantajamielikuva ei ole kampanjan lopputulos, vaan johdonmukaisen toiminnan ja strategian sivutuote.
Kun tarve rekrytoinnille lopulta syntyy, yritys ei aloita tyhjästä. Se on jo olemassa osaajien mielissä. Rekrytointimarkkinoinnin ei tule olla tulipalon sammuttamista, vaan luonnollinen jatkumo. Hakijakokemus alkaa ennen hakemusta. Se alkaa, kun osaaja kohtaa yrityksen ensimmäisen kerran sisällöissä, keskusteluissa tai verkostoissa.
Talent Attraction ei siis sammuta rekryjen tulipaloja. Se estää ne.
Esimerkki: kaksi kasvuyritystä, kaksi eri lopputulosta
Kuvitellaan kaksi samankokoista vähittäiskaupan yritystä, joilla on identtinen kasvutavoite. Molemmat avaavat vuoden sisällä useita uusia myymälöitä ja tarvitsevat kymmeniä uusia myyjiä sekä muutaman kokeneen myymäläpäällikön.
Ensimmäinen yritys aloittaa rekrytointimarkkinoinnin vasta, kun vuokrasopimukset on allekirjoitettu ja avajaispäivä lyöty lukkoon. Budjetti ohjataan näkyvyyteen, työpaikkailmoituksia tehostetaan ja hakuaikoja lyhennetään. Hakemuksia tulee paljon, mutta osaajaprofiili on epätasainen. Aikataulupaineessa palkataan henkilöitä, joilla ei ole kokemusta vaativasta asiakaspalvelusta tai tiimin johtamisesta. Avajaisten jälkeen arki on raskas: perehdytys venyy, vaihtuvuus kasvaa ja asiakaskokemus kärsii. Vuoden kuluttua osa rekrytoinneista osoittautuu virheiksi, jotka näkyvät suoraan kustannuksina.
Toinen yritys on rakentanut Talent Attraction -ajattelua jo ennen ensimmäistäkään uutta vuokrasopimusta. Se on tehnyt näkyväksi, millaista asiakaskokemusta se haluaa rakentaa, millaista esihenkilötyötä se arvostaa ja millaista vastuuta se antaa myymälätasolla. Se on kertonut avoimesti kasvun suunnastaan ja siitä, mitä se odottaa tulevilta työntekijöitä.
Kun rekrytointitarve syntyy, kiinnostus ei ala nollasta. Hakijat tietävät, millaiseen liiketoimintamalliin ja -tavoitteisiin he ovat sitoutumassa. Keskustelut ovat konkreettisempia, päätökset varmempia ja osuvuus parempi. Perehdytyksen selkiytyessä uudet myymälät käynnistyvät hallitummin.
Ero esimerkkien välillä ei synny yksittäisestä kampanjasta. Se syntyy ajattelutavasta, jossa Talent Attraction nähdään osana kasvun johtamista, ei reaktiona kiireeseen.
Talent Attraction ei ole kampanja, vaan strateginen valinta
Yksi yleisimmistä harhaluuloista on nähdä Talent Attraction yhtenä projektina. Se ei ole kvartaalin mittainen panostus tai yksittäinen rekrytointimarkkinoinnin sprintti. Kun johto ymmärtää, että osaajapula ei ole rekrytointiongelma vaan strateginen riski, keskustelu muuttuu. Talent Attraction kytkeytyy kasvuun, kilpailukykyyn ja kykyyn toteuttaa strategiaa. Se ei ole kustannus, vaan investointi riskienhallintaan.
Yritykset, jotka rakentavat tunnettuutta vasta pakon edessä, maksavat siitä aina korkeampaa hintaa: ajassa, rahassa ja rekryriskissä. Ne, jotka ajattelevat ennakoivasti, ostavat itselleen vaihtoehtoja. Nämä taas luovat kilpailuetua.
Ajattelumallin muutos ratkaisee enemmän kuin yksikään kampanja
Talent Attraction ei ala työpaikkailmoituksesta. Se alkaa kysymyksestä: Milloin haluamme, että osaajat alkavat kiinnostua meistä? Mikäli vastaus on: “Rekryn auetessa”, yritys on jo myöhässä.
Rekrytointimarkkinointi toimii tehokkaimmin silloin, kun se ei ole seurausta kiireestä vaan osana strategiaa. Työnantajamielikuva rakentuu johdonmukaisuudesta, ja hakijakokemus alkaa paljon ennen ensimmäistä kontaktia. Kun tämä ymmärretään, Talent Attraction muuttuu taktisen tekemisen sijaan pitkäjänteiseksi kilpailueduksi.
Me Purple Unicornilla haluamme estää rekrymarkkinoinnin tulipalojen sammuttelun, ja valjastaa Talent Attraction -ajattelun osaksi strategiaa, jotta näitä ei pääse syntymään. Jos Talent Attraction herättää kysymyksiä omassa strategiassanne, voimme keskustella, miten saamme teidän unic-puolen näkyviin ja osaajat kiinnostumaan teistä! 🦄
